Paradoks mistrza
Przez lata pracy z firmami, wciąż na nowo odkrywam pewien paradoks. Rozmawiałem z ludźmi, którzy są absolutnymi mistrzami w swojej dziedzinie. Specjalistami, inżynierami, strategami – ekspertami, których profesjonalizm i wiedza nie podlegały dyskusji. A jednak, mimo tego kunsztu, w relacji z klientem coś się nie kleiło. Firmy te żyły w bańce własnej specjalizacji, dumne ze swoich metod i procesów. Nie zauważały, że ich klient często nie był zainteresowany podziwianiem tego mistrzostwa. Chciał czegoś znacznie prostszego: zdjąć z siebie problem.
Mechanizm bańki
Dlaczego tak się dzieje? Jako dostawcy, jesteśmy zakochani w jakości naszego wykonania. To naturalne – spędziliśmy lata na doskonaleniu swojego warsztatu. Dla nas, każdy detal naszej usługi lub produktu ma znaczenie. Widzimy elegancję w metodologii, piękno w precyzji wykonania. To właśnie ta miłość do rzemiosła tworzy bańkę. Zaczynamy mówić językiem naszej profesji, zakładając, że klient równie mocno interesuje się tym, jak pracujemy. Opowiadamy o naszych narzędziach, procesach, doświadczeniu. Prezentujemy studia przypadków pełne technicznego żargonu. Tymczasem klient siedzi po drugiej stronie stołu i myśli o czymś zupełnie innym.
Co naprawdę kupuje klient
Dla klienta nasza usługa jest narzędziem do osiągnięcia celu, a jej „zatrudnienie” ma mu pozwolić przestać się tym celem przejmować. On nie chce nadzorować procesu, oceniać finezji naszych działań, uczestniczyć w warsztatach metodologicznych. Chce delegować odpowiedzialność i na koniec dnia zobaczyć efekt, który zamówił. Nasza bańka eksperckości sprawia, że opowiadamy o drodze, podczas gdy klient myśli wyłącznie o celu podróży. My prezentujemy mapę i kompas, a on chce po prostu dotrzeć na miejsce. To fundamentalne nieporozumienie prowadzi do frustracji po obu stronach. My czujemy się niedocenieni („przecież robimy to tak dobrze!”), a klient czuje się niezrozumiany („oni w ogóle nie słuchają, czego potrzebuję”).
Zmiana perspektywy
Aby przebić tę bańkę, musimy radykalnie zmienić perspektywę. Zamiast pytać „jak możemy jeszcze lepiej wykonać naszą usługę?”, zacznijmy pytać „jaką pracę nasz klient próbuje za jej pomocą wykonać?”.
Tu z pomocą przychodzi koncepcja Jobs-to-be-Done (JTBD). To nie jest krytyka naszego profesjonalizmu. To narzędzie, które pozwala zrozumieć, że klient „zatrudnia” naszą wiedzę nie dla niej samej, ale dla postępu, który chce osiągnąć w swoim życiu czy biznesie.
Klient nie kupuje usługi prawniczej – „zatrudnia” ją, żeby bezpiecznie przeprowadzić transakcję.
Nie kupuje konsultingu IT – „zatrudnia” go, żeby jego zespół przestał się męczyć z przestarzałym systemem.
Nie kupuje strategii – „zatrudnia” ją, żeby wreszcie wiedzieć, w którą stronę prowadzić firmę.
To rozróżnienie może wydawać się subtelne, ale zmienia wszystko.
Trzy wymiary pracy do wykonania
Ta „praca do wykonania” to coś więcej niż tylko zadanie do odhaczenia. Ma trzy wymiary, które musisz zrozumieć, jeśli chcesz naprawdę trafiać w potrzeby klienta.
Wymiar funkcjonalny to ten najbardziej oczywisty – usługa ma po prostu zadziałać. System ma funkcjonować, umowa ma być zgodna z prawem, kampania ma przynieść leady. To oczywiste i tutaj zazwyczaj żadnych problemów nie mamy. Nasz warsztat jest na najwyższym poziomie.
Ale są też głębsze potrzeby – emocjonalne i społeczne. I one są często ważniejsze od funkcjonalnych. Menedżer, który „zatrudnia” firmę konsultingową, funkcjonalnie chce otrzymać strategię. Ale na poziomie emocjonalnym jego „pracą” może być „zredukowanie lęku przed podjęciem złej decyzji”. A społecznie – „bycie postrzeganym jako lider, który wie, co robi”. On nie chce oceniać metodologii. Chce poczuć się pewniej. Chce, żeby ktoś wziął na siebie ciężar analizy i dał mu jasny kierunek.
Chce móc powiedzieć zarządowi: „Przeanalizowaliśmy to dokładnie z najlepszymi ekspertami i wiemy, że to dobra droga”. Przedsiębiorca, który „zatrudnia” agencję marketingową, funkcjonalnie chce więcej klientów. Emocjonalnie chce przestać czuć, że jego produkt jest niewidzialny na rynku. Społecznie chce, żeby jego firma zaczęła być rozpoznawalna, żeby wreszcie poczuć dumę, mówiąc znajomym, czym się zajmuje.
Gdy zrozumiesz wszystkie trzy wymiary, Twoja oferta przestaje być o tobie. Zaczyna być o postępie, którego klient pragnie.
Siły, które blokują decyzję
Ale jest jeszcze jeden problem. Nawet gdy doskonale rozumiesz „pracę do wykonania” i idealnie do niej pasujesz, klient wciąż może nie podjąć decyzji. Dlaczego? Każda decyzja o zmianie to wewnętrzna walka. Można ją opisać za pomocą Czterech Sił Postępu, które działają na klienta w momencie rozważania Twojej oferty.
Dwie siły napędzają zmianę: – „Pchnięcie” obecnej sytuacji – ból i frustracja związane z tym, jak jest teraz. „Nie mogę tak dłużej”, „To mnie wykańcza”, „Tracimy przez to pieniądze”. – „Przyciąganie” nowego rozwiązania – nasza obietnica lepszych efektów. Wizja tego, jak może być. Nadzieja na postęp.
Dwie siły hamują zmianę: – „Nawyk” teraźniejszości – komfort tego, co znane. „W sumie jakoś to działa”, „Jesteśmy do tego przyzwyczajeni”, „Zawsze tak robiliśmy”. – „Niepokój” związany z nowym – strach przed ryzykiem. „A co jeśli nie zadziała?”, „Czy oni naprawdę nas zrozumieją?”, „Czy nie będzie gorzej niż teraz?”. Ten „niepokój” jest kluczowy i najczęściej przez nas niedoceniany. Nawet jeśli jesteśmy najlepsi na świecie, w głowie klienta pojawia się pytanie: „Czy oni na pewno zrozumieją mój unikalny problem i dowiozą efekt, na którym mi zależy?”.
Działają tu potężne, mające swoje źródło w ekonomii behawioralnej mechanizmy psychologiczne, jak awersja do straty czy błąd statusu quo. Klient boi się, że delegując problem, straci nad nim kontrolę, a końcowy rezultat będzie gorszy niż gdyby męczył się z nim sam. Boi się, że wyda pieniądze i nie dostanie tego, czego potrzebuje. Boi się, że będzie musiał tłumaczyć przełożonym, dlaczego to się nie udało. I tutaj nasza bańka znowu nam przeszkadza. Myślimy, że rozwiązaniem jest jeszcze więcej certyfikatów, jeszcze więcej case studies, jeszcze bardziej szczegółowy opis procesu.
Tymczasem to często tylko pogłębia niepokój – „O rany, to jest jeszcze bardziej skomplikowane, niż myślałem”.
Twój prawdziwy konkurent
To prowadzi nas do kluczowej realizacji: naszą największą konkurencją nie są inne firmy, ale „brak decyzji”. To sytuacja, w której lęk przed nieudanym delegowaniem wygrywa z obietnicą świętego spokoju. Klient woli zostać z bolesnym status quo niż zaryzykować zmianę. „Pchnięcie” i „przyciąganie” są za słabe albo „nawyk” i „niepokój” są za silne.
Ile razy słyszysz „jeszcze nie jest odpowiedni moment”, „musimy się nad tym zastanowić”, „odezwiemy się”? To nie zawsze oznacza, że klient nie widzi wartości Twojej oferty. Często oznacza, że nie udało ci się zneutralizować jego lęku. Skuteczne projektowanie usług nie polega więc na jeszcze głośniejszym opowiadaniu o naszym kunszcie. Polega na zrozumieniu i zneutralizowaniu tego lęku. Na pokazaniu, że rozumiesz jego specyficzną sytuację. Na udowodnieniu, że minimalizujesz jego ryzyko. Na stworzeniu procesu, który daje mu poczucie kontroli bez konieczności wchodzenia w szczegóły.
Jak przebić bańkę
To prowadzi nas do sedna. Przebicie bańki to nie rezygnacja z profesjonalizmu. To skierowanie go na właściwe tory.
To zrozumienie, że klient płaci za efekt i spokój ducha, a nie za proces. Twoja metodologia, narzędzia, lata doświadczenia – to wszystko jest ważne, ale jako fundament, nie jako główny komunikat. Klient chce wiedzieć, że masz solidny warsztat, ale nie potrzebuje go osobiście doświadczać.
To odwaga, by nasz model działania oraz komunikację przestawić z „popatrz, jakimi jesteśmy ekspertami” na „zobacz, ten problem już nie jest Twój – zajęliśmy się nim, a oto rezultaty, na których ci zależało”.
To przejście od bycia dostawcą skomplikowanej usługi do bycia partnerem, który dostarcza upragniony efekt. Partnerem, który rozumie nie tylko funkcjonalne zadanie, ale też emocjonalny ciężar i społeczny kontekst. Który aktywnie redukuje lęk przed zmianą, zamiast go ignorować. Twoja bańka może być wygodna. Ale świat klienta jest poza nią. I jeśli chcesz naprawdę mu pomóc – i zbudować trwały biznes – musisz tę bańkę przebić.